产品经理对接第三方case,国内外4家公司联动落地项目

不被嘲笑的梦想,是不值得去实现的。


--罗永浩


深圳下了一场大雨,到了公司一身湿透。最近正在负责公司第三方的系统搭建,涉及到公司内部、外部团队、公司内部团队分支等组合。整体项目中又担任产品又担任项目负责人,为此想利用该项目汇总点滴经验,并且复盘。


一个需求即是项目又是产品


整体项目背景是优化第三方厂商所提供的硬件中的系统,打通数据、提升体验、增加引导。在项目中我做了上图的全局项目流程,包含需求、立项、团队资源整合、用户使用、战略要求(KPI、可行性规划)。为此整体的项目落地已经不在是一个产品经理仅限在需求落地,对于自身来说更像是在一个企业运营者的角色,既要考虑第三方的成本费用、又要考虑自身系统的体验与完成度。


联合项目的产品需求


本项目虽然整体的开发、设计资源等分配散,但整体的需求出口还是在产品这边。但因该需求的梳理涉及到后台数据与接口的搭建,例如是否该数据支持、该接口现在已经存在?接口支持的类型是客户端还是web端?


在落地该项目需求中,整体需求我们可以从开发与设计的维度仅限区分,例如下面4个维度




在这个项目中,因为第三方涉及的是后段资源,为此为节省来回时间与难得一次项目人员到齐的情况下。整体项目在安排下,前端与设计先行,后续再等外来后台开发人员到齐后开发并连调。


统一对接人


因为项目的人员组成复杂,不仅是公司内部和其他部门联动有参与人,外部也需要统一对接口,针对问题和需求进行输出和调节。


对接人在这个项目中是由产品负责,因为涉及到业务需求(非开发,业务运营和流转),开发需求(系统的问题反馈和优化等)产品经理是最适合该项目的负责对接。



外部对接中,统一对接需求方增加问题解决效率。并且也利用团队内部信息统一,在这个项目落地中我们团队中出现过这样的信息不对齐情况体现就在这一块相对严重。


具体分工与开发难度预估


涉及到外部资源连动的开发项目,因合同或人力成本原因。对方团队又没有足够的售前支持,为此项目负责人应该将可能的开发时间与分工明确。在1图中的团队管理中,分清楚先阶段那些是有公开的api 接口,那些是没有需要重新开发。



开发工作量产品人很难评估,让具体参与项目中的开发与设计同学给予时间。争取在对方没有到达之前已经开始开发,可以及时联调。


项目kpi


针对第三方来说,最重要的是付款结束项目走人或进入售后服务流程。对系统使用方来说是希望系统稳定,并且能够满足现在业务。产品人员或项目人员需要在付款流程中标注已经完成的项目和未完成项目。




跟进问题的BUG和优化级别分为后期维护和现在需要开发的类型。针对这类问题我们将其指派和解决结果进行标注。时刻跟进对方需要交付的项目完成度也算kpi的一种。


外部对接的时间安排


外部对接前面说了分工、统一对接人,在这样的项目落地中还需要产品经理及时协调对方过来的行程和时间安排。对方过来的时间与时间长度都需要前面所开发评估的时间与难度来确定。

最重要的是自己团队内部资源安排问题,如果当前团队都没有时间或资源做该项目那么对方过来也是解决不了问题。





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