做产品,如何避免“脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里”?

本文作者:杜松      公众号:产品微言

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集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)是一套先进的产品开发模式、理念与方法,一套产品经营管理体系。



从事产品相关的工作,算起来也有一些时间了,主导或者是参与一些了不少或大或小的产品和项目,经历过以瀑布式开发为主导的产品研发模式,也经历过以敏捷开发为主导的产品研发模式,有的产品成功了,有的产品最终以失败结束。


回顾这些产品,特别是早期参与的一些项目,多数情况下都是进度难以掌控,很少能够如期上线。上线发布以后又像“脚踩西瓜皮,滑倒哪里是哪里”,能不能在市场成功完全看天吃饭。


事实上,有些产品其实是有蛮好的机会,但最终都失败了。

为什么起了个大早,却赶了个晚集?


新产品开发的常见问题


分析那些失败的项目,导致一个产品最终失败的原因基本都集中在如下几点,而且基本这些原因机会是每个人都能总结出来的。

1、把销售机会当作产品机会


经历过很多类似的情况。


销售端认为“只要有某个功能,客户一定会大批量买单”,或者“这个功能这个产品已经有多少多少客户买单”。然后所有的研发资源就都投入在了这些由少数客户推动的定制性产品。


还由另外一种情况就是销售催着做,但做着做着,销售端就不再提及这个事情,最后不了了之。有限的研发资源被大量的浪费在不必要应付的项目上。


最终的结局就是,产品开发更相信市场机遇,不相信产品战略规划,研发是销售机会驱动,而不是市场驱动。甚至仿制竞争对手的产品,然后又快速被其他竞争对手仿制。


“需求传递到开发后,只有等产品出来那天才知道是魔鬼还是天使”。

产品研发被当作一个黑箱子,只要按照“客户”提出的要求即可,产品研发脱离市场,甚至凭直觉决定做什么,不做什么,谁来做和为什么做。


2、以牺牲质量为代价追赶进度


进度优先,质量第二。


最常见的情况就是要求产品快速上市,期望通过在大量的客户现场反复验证。在研发过程中做出的样品没问题,一到批量就又问题。


相信结果,不相信过程管理决定产品的质量。


质量管理不是事后的缺陷管理,而是在产品设计、开发过程的综合考虑多种因素来构建质量优势,事后的质量管理成本是很大的,而且对企业最大的伤害就是会失去客户的信任。


当项目越做越大时,开发周期时间也变得越来越长,成本质量越不可控。质量管理的核心应该是它放到怎么不产生问题上,而不是事后的检验、抽测、测试。


3、新产品开发被当作研发部门的事情


新产品开发就被当作研发部门的事情,其他部门只是帮助研发部门做事情,评价研发团队绩效的核心考核指标就是新产品的——速度。似乎一个新产品能否在市场上成功,只要能快速发布快速上线就可以了。


新产品开发出来,不是没有专人负责,就是没有具体推广措施,加上销售人员认为新产品不好卖,积极性不高,最终不了了之。


很多时候,从市场到研发,从生成,销售到服务,完全是一个单一的串行工作方式,上游和下游各自为战,部门沟通极为困难,对新产品的开发而言,成也研发,败也研发。


新产品开发是一项投资行为


要从投资的角度看待新产品的开发,强调用投资的理念(投资收益的角度)和方法来经验管理新产品的开发,只做有价值的产品,在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤。



通常情况下,资源都是有限的,时间窗口期也是有限的,要把有限的资源应用在更好的市场机会上,唯一的办法就是在市场机会流入开发团队之前进行相应的决策评审,把不好的机会给过滤掉,特别是不要再让整个团队单纯的把销售机会当成了市场机会。


销售机会主导的新产品研发,往往是销售的一个电话,一个不大不小的订单就开始立项。导致研发团队每天都有干不完的活,疲于应付,结果也导致没一个产品真正做好,研发投入很不聚焦,几乎难有精品。


这种情况下,很容易就会出现一个怪圈,投入越来越多,研发团队越来越庞大,但是好产品很难出现一个。


新产品的研发就像一个黑洞一样,不断的吞噬各种资源和资金。研发部门变成完全的成本部门,研发投入变成了庞大的费用开支。


由此而来的结果,就变成了应该想办法来控制费用,而不是站在投资收益的角度看待问题。事实上,任何企业的成长都是靠投资保障的扩张策略,而不是靠压缩费用的收敛策略。


在项目早期,通过设置决策点来评估市场机会,不要想去满足所有用户,更不要期望去满足用户的所有需求,而是要把有限的资源集中在有潜力的新产品上,发起“歼灭战”,而不是硝烟四起,四处开火。


"端到端" 的新产品开发计划


“端”指企业外部的输入或输出点,这些外部的输出或输入点包括客户、市场、外部政府或机构以及企业的利益相关者。


 “端到端流程”指以客户、市场、外部政府或机构及企业利益相关者为输入或输出点的,一系列连贯、有序的活动的组合。



端到端的输入端是市场,输出端也是市场,整个过程必须非常的快捷,高效。


整个团队从分析市场需求开始,为实现新产品在市场端成功的这一目标,识别出整个过程需要完成的所有活动,“滴水不漏”的制定完整的,全要素的计划,实现跨部门的协同合作,共同推动新产品的研发、销售和服务。


那种“把项目做出来就完事”的状态,显然不符合端到端的服务要求。必须站在全局的角度,抓大放小,把核心的流程梳理清晰。避免出现那种零碎的,重叠,繁乱的流程,降低效率。


想要真正实现“端到端”的新产品开发流程,必须在企业内部获得充分的授权,并对新产品的业务成功负责,包括进度、质量、市场占有率和市场收益。需要能够充分的评估市场的需求,过程中存在的风险和问题,充分整合各个职能领域的资源,组织相关职能部门做出投资决策。


由于部门直接的职能化壁垒,加之新产品开发的复杂性和对速度,成本的要求,依靠部门之间的自觉分工协作难以保障质量和进度,以及对市场的反应速度。


矩阵管理模式是很好的一种管理模式,但同时也加剧了管理的复杂度。


IPD生命周期管理阶段



IPD是一种面向客户需求,将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法,目的就是实现跨部门的协同,结构化的并行开发流程以及相关的考评工具来提升研发效率。



在IPD中,有两种团队。


一个是决策层的IPD团队,称为IPMT,由决策层人员组成,他们确保公司在市场上有正确的产品定位,保证将公司有限的资源投到高回报的项目上(IPMT通过对项目过程的管理和职能管道的管理来提供项目资源,并保证项目顺利开发)。


另一个是执行层的产品开发团队,称为PDT。 是由具体的产品开发团队组成,他们制定具体产品策略和业务计划,按照项目计划执行并且保质保量完成


IPD流程是一种增强业务投资效果的平衡方法,让跨职能的各个部门组成的“投资委员会”根据明确的市场需求,对有限的资源进行分配。


像“投资银行家”一样,对产品开发的各个阶段进行持续性的管理,在决策评审点上做出继续、或终止的决策(每一个决策点,都要由明确的硬指标如财务指标,产品开发周期指标等)。


在市场(需求)端,PD提供一种了解客户需求、确定产品市场定位的分析工具,称之为$APPEALS工具,从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。

其目的就是为了充分考虑细分市场的全部客户欲望与需要,建立客户驱动的需求集合来作为投资决策的重点依据,确定要在所选细分市场获得成功必须达到的产品指标,提升产品的竞争力(拉开与竞争对手的差异)。


具体如下:


  • $-产品价格(Price);

  • A-可获得性(Availability);

  • P-包装(Packaging);

  • P-性能(Performance);

  • E-易用性(Easy to use);

  • A-保证程度(Assurances);

  • L-生命周期成本(Life cycle of cost);

  • S-社会接受程度(Social acceptance)。


IPD将开发流程划分为六个阶段,分布为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期这六个阶段。


流程中的每个阶段都有其阶段性的目标、关注点以及需交付的成果。


并且必须设置定义清晰的决策评审点,这些评审点不仅仅是技术评审,更多的是业务评审,更关注产品的市场定位以及盈利前景,只有完成了规定的工作,才能有一个决策点进入到下一个决策点。


1、概念阶段

目的是在市场、产品线战略和研发团队之间对确定的产品包(对IPD而言,新产品开发不是一个单一的产品,而是一个产品包)定义达成一致。


在概念阶段,通过对财务、市场和技术的可行性评估进行决策继续还是终止项目。


2、计划阶段

进一步明确产品包的定义,包括对成本、销售、收入、发布日期的承诺,并由风险管理计划提供支持。它充分考虑的是各个职能环节的风险和承诺,比如财务上是否能达成利润目标,营销方面是否能达成销量目标等。


3、开发和验证阶段

执行通过审批的产品包中所包含的产品设计、开发计划、制造计划和营销计划。关注的是产品的技术、质量、进度是否能够达成评审时承诺的范围以及是否能够支持具体的市场和客户需求。


4、验证和认证阶段

目的是完成测试、验证产品、发布最终的规格和相关文档,以验证制造和市场的准备情况。比如供应商是否承诺持续性供货,是否达成了量产的制造工艺等。


5、发布阶段

使产品按时、按量达到一般可获得性的评审,并使产品包过渡到正常的产品生命周期管理。


6、生命周期管理阶段

IPDd 生命周期管理,是从一般可获得性到产品生命周期终止的整个过程管理。包括何时停止生产、何止停止营销、何时终止服务。


IPD流程这种分阶段的开发方法,有助于整个团队成员以一致的方式与投资决策方协调合作,提高降低,降低风险,在终止项目时降低损失。


在整个过程里面,IPD通过基于事件的评审做出产品开发决策,为概念、计划和验证阶段结束时的决策提供明确的、一致的和有效性的流程支持。


正确理解IPD的结构化流程


结构化的思维来源PACE,它要求新产品开发的相关工作有一个系统的框架结构,要有一定的组织原则支持它,每项工作都应该清清楚楚,所有参与产品开发的人都清楚的知道自己参与的是什么工作,能够用什么方法来完成。


当整个团队能清晰的理解了整个过程,就能从繁杂的任务中解放出来,就能够将更多的时间放在具有创造性的增值工作上


但不能由此陷入另外一个极端。


结构化的意图,并不代表工作流的僵化,恰好相反,它一方面考虑可重复和可衡量的要求,也要求对新思路,新方法采取灵活、开放的态度,以保证在各个层次上的平衡。


IPD试图满足企业发现价值、创造价值、传递价值的目的,它要求针对具体的目标市场设计产品。


在产品的设计过程中,不仅是单一客户,而是整个市场,并在产品到达客户之前做出系统性的测试来保证质量,要求产品正式上市前,销售、制造、营销和服务支持渠道都必须做好充分的准备。


IPD是全流程的管理,强调以客户为中心,要求全员关注流程的结果,快速响应市场的变化,为客户提供满意的产品和服务。



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