复盘,让产品从0走到1(一)

本文作者:杜松          公众号:产品微言

本文由PMTalk专栏作者:杜松 原创发布于PMTalk产品社区,未经许可,禁止转载。


产品微言 第  84  期



复盘O2O平台,解构产品过程中的定义、设计和研发3个阶段,以及为了推动产品落地的过程管理


文  |  人人都是产品经理专栏作家  杜松


现实中的多数情况是,产品经理们往往都是从“接受一个需求”开始,这也是为什么很多时候PM们被诟病或者自嘲为 原型仔 ” 的起因。


产品经理被授权一个项目的时候,事实上已经是被老板们圈定在某一个具体的“项目”中,且通常是需要在一定的时期内,利用有效的资源把原型画出来,把产品做出来,至于对产品的前因和后果以及诸多环节往往难以发挥真正的影响力。



通常在这种情况下,对产品经理而言,如何把项目落地变成更为重要,至于广义上的产品成功,已经超过了它职责和权限的范围,极容易出现一种产品(经理)与市场、用户脱节的现象。


而如果真正基于“未来战略”层面去规划一个产品,也就是广泛意义上的从一个想法到一个模型,从一纸草稿到发布上线,从一个用户到第一笔收入,注定需要与期待更为对等的决策范围。


一个完整的从0到1的过程,是从定义开始。


本文试图从回顾一个平台型产品,解构在推动产品落地的全过程,包括产品的定义,设计和开发过程,以及由此引发的系列问题。


整个系列预计5~8篇的篇幅。


1

谁是PM?


PM这个角色从诞生到火热,尽管经历了这么多年的发展,但有一件事情是从未真正改变过的,那就是PM并没有真正匹配的权威和决策能力。在今天,任何一个角落都有的一个槽点,就是谁也使唤不动的尴尬。


一个项目中,谁才是真正的PM(Product Manager / Project Manager )呢?定义清楚这件事,是一个产品,一个项目真正能够被有效推行和管理的重要依据。


广义上来说,产品经理(Product Manager)是企业中专门负责产品管理的职位,也就是TA至少要能在一定范围内对用户、需求、开发何种产品、选择何种技术、如何遴选合作伙伴发挥一定的影响力。


这种影响力,首要来源是组织的授权,其次才是个人魅力的加持。这关乎于组织如何选人和用人的诸多考虑和因素,但不管怎样,如何定义这个角色是产品成功的一个重要起点。



在《关键对话》一书,有一个重要的思想,概括起来说就是,冲锋在第一线的士兵最了解现场的实情,他们理应拥有他们所辖范围内的权力。


产品经理,不一定是一个产品的发起者,但TA必须深刻理解发起这个产品(项目)的前因后果,产品的商业模式和企业的战略目标。


TA必须能有效的找准产品的定位和切入点,深刻的理解目标用户,和未来的发展方向和布局,必须要能与真正发起人达成深刻的一致性理解,这种理解来资源产品经理本身向上管理,也来自于发起人的向下沟通与授权。


作为产品经理,TA必须担负起设计者和推动者的角色,深度的参与和主导产品的实施方案,甚至能准确的把握每一个体验性细节,但又不至于深陷于过度设计的泥潭。


而作为推动者和管理者,产品经理衔接供、给的双方,作为桥梁,疏通整个“供应(价值)链”的关系,并确保各个环节的信息质量,并最终确保产品的品质,以及用户的价值体现,以及企业目标与用户目标的平衡。


在整个完整的生命周期过程,产品经理始终如影随形伴随产品的成长和壮大,通过产品经理的赋予产品更多的价值,赋予团队更高的灵性和活力,让产品定位深入每个成员与用户的内心,使产品的设计、运营、推广都完全符合产品本身的定位,赋予产品以性格,让产品真正拥有灵魂。


在整个过程中,TA时而唱黑脸,时而唱红脸,在很多时候,身先士卒,成则声名鹊起,败则负分滚粗。都想要成为乔布斯、张小龙,多少情况下最后都成了哈士奇~


一个好的产品,往往从一个好的PM开始。


2

谁是用户?


好产品就是为用户创造价值。

关键是,谁是用户,然后才有价值。


不同的领域,不同的产品形态,用户是有完全不同的解读。理不清楚这个事情,很容易就会把自己埋在一个无法察觉的深坑里面,因为这种一锅烩的方式,根本无法搞清楚用户的真正痛点,更无法凸显用户的独特性,以及产品的独特价值


这种情况在一些传统领域转型的企业中比较常见,他们习惯于服务产品的采购者或决策者,而无意识中的忽略产品的使用者,或者正好相反。


2B的产品,这一点更为凸显。


2014年前后,正是O2O热火朝天的时候,我负责的那个项目,也同样应景,整个团队就像一列奔驰的小火车,轰隆隆的向前奔驰。


不管各种新奇的理论如何,我们首先做的第一件事情始终都是在围绕用户展开,通过实地的业务模拟,考察和分析推演,结合具体的业务流程和工作流程,拆分各个“群体”——系统的服务实体对象。


角色示例


在整个平台中,首先定义了三个不同的实体,也就是不同的业务应用对象。(ps,为方便描述,本文示例进行了大量的简化工作。)


从上图可以清晰的看到不同的实体,他们的业务边界非常的清晰,在这个逻辑下,我们可以清晰的设计各自的工作流,也就能清晰的界定不同的用户角色权限。


以“门店”为例,TA在这个角色关系中,实际上处于一种承接的关系。向上对接订单的调度,负责总部的调度机制和工单协调机制。向下,对接其旗下的服务工程师,负责工程师的调度和工单的协调。


按照这种思路,我们在设计“门店”这个角色和工单的流转业务中,就能很明确的限定它在这个平台中的地位,换句话说,也就能界定它的权限范围和需求范围。也就不会再出现随意性的变更,因为它受制于整个平台的管理规范。


基于这种思路,我们就能够有效的拆分复杂的应用,解耦整个系统的框架设计,也就能清晰的描述各个用户角色在平台上的职责、权限和价值体现。


整个平台是基于角色的工作流作为出发点,而不是账户,两者可实现柔性的关联关系,而不是强制性的管理关系。任何用户,只需要符合某种角色身份就可以在平台中自由完整的执行业务动作。


在此基础上,即可进一步分解各个角色的类别、属性、业务动作等。如下图所示:



这个图,有出现“类别”、“属性”、“可视范围”、“业务动作”,实际上这四个名词并非通用性术语,而是在构建这个平台以及制定整个平台的SOP采用的一种项目化语言。


根据我的经验,采用这一约束性的项目化语言,有助于团队快速的理解需求,并在规范的范围内加速产品的应用落地。


对于一个产品 / 系统来说,决定业务的是每一个独特的实体对象,也就是在整个工作流过程中的角色,只需要紧扣角色对象,就能够清晰的界定整个平台的边界范围。


越是大型的系统,越是要能界定边界,沥青责权。


3

问题在哪里?


所谓的“价值”,就是解决用户的问题。


解决的问题越大,产品的价值也越大。解决问题的深度,广度越大,产品经理的价值就越大。


所以,对产品经理而言,一定要找到具有潜力和想象空间的领域,并深入到核心的场景,才可能跟随着风口,成为那只可以飞起的猪,反过来,就会变成那个最笨的熊。


回到具体的产品,也就必须要搞清楚每个角色在整个产品生命周期内的核心问题,也就是产品的问题,最终都是“人”的问题——那些受产品影响的人。


通常来说,大型的平台,或者2B的产品,都必须关注整个链条上的所有人的问题。这些问题,可能是积极的,也可能是消极的,这个产品对这些群体的影响,可能是积极的,也可能是消极。


所有的问题,来自于具体的业务场景和具体的个体,并由此形成一个独特群体的需求



  • 终端使用者的问题 / 目标


任何一个产品,本质来说,都一定会最终归结于终端使用者的实际业务应用和使用体验。


如何把用户按照冰山理论进行分层的话,这是水面上最顶层的问题,它直接呈现在所有人面前,并真实反馈一个产品的成败。


好用的产品,就越可能被广泛的推广和使用,反之,则容易无人问津。


分析直接使用者的业务需求,并设计符合其实际应用体验的产品,是每一个产品经理的基本功,好的产品就必须考虑如何能够贴近实际业务,并让每个使用者都能高效、愉悦的使用产品。


通常的来说,我们分析最终使用者的业务需求,一般能够使用的调研方式非常多。对于大型的业务系统,特别是平台型产品,实地考察、业务访谈,角色扮演,场景模拟都远胜于问卷等方式。


在整个O2O平台的设计过程中,我记得当时是带领整个团队直接走访了很多门店,面对面采访了很多一线的工程师,查阅他们工作过程的流程手册,业务单据,甚至每一个签字的环节。


更进一步的方式是和一线的工程师们工作一段时间,实际去体验,感受他们在整个业务流中所遇到难点和痛点,与他们一同去体验去解决各种难搞的客户,去解决去面对各种“奇异事件”。


比如,整个平台会涉及到客服的环节,就必须自己打客服电话,看客服坐席的反馈,去当几回客服,多接几通投诉电话,去处理一些棘手的问题,只有深入到一些,才可能真正的理解整个过程,才可能在产品设计中优先考虑最影响营销的细节,并充分考虑各个角色在实际应用中需求并转化好良好的产品使用体验。


  • 付费决策者的问题 / 目标


这个是最被忽视的问题,特别是2B的产品,很多时候都只关注到所谓的“体验”,而没有真正却解决付费决策者的需求。


对任何一个企业来说,任何的软件产品、硬件设备,首先都需要解决企业自身的绩效问题,而不是“一线员工”的工作“舒适度”问题,或者说这些问题的优先级实际上是靠后的。


也就是说任何针对企业市场的产品,首要要解决企业主最为关心的问题,企业能够通过产品本身获取到足够的价值对等性。企业采购这个产品后,必须要能够通过这个产品实现企业的绩效提升,而不是其他。


同理,假设是面向医院的产品,也必须真正解决卫生管理部门、医院管理者、医护人员的绩效问题。而对患者来说,如何节省费用,压缩治疗周期,减缓痛苦,如何健康的生活才是根本。


从这个点出发,我们应该能够清醒的认识到,产品是一个多维度的立体性问题,而不存在“单点”的体验问题。



纵观这些年各种火热的商业模式,各种熙熙攘攘的产品竞争,最终都会归结于如何满足付费决策者的问题,这是一个最基础、最底层的逻辑,但却并没有真正被重视。


这种案例见证过许多,因为多少情况下,并没有真正从“体系”的角度认真的思考过这个问题,而只是被动的“服从”某些决策,带有行政意味的产品决策,最终只能是把一个产品带进更深的泥潭中。


  • 发起人与组织的问题 / 目标


这个世界没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨。当然也就没有无缘无故的产品,商业环境中的每个产品,都必定承载着某种诉求和目标,这就是产品 / 项目发起人的最为关注的目标。


我们为什么要做这个产品,我们又期待通过这个产品获取怎样的价值回报?



这个问题可能多数情况下都离一线产品经理有一定的距离,但搞清楚原委会让你的很多工作更为得心应手。


因为每一个产品的使命都是不同的,这会影响到整个生命周期的一系列工作,甚至可以说在这个过程中的每个环节,所要达成的程度,需要投入的资源成本都受此深刻影响。


事实上,组织的目标也就是一个产品终极的商业目标,理解它是这个产品从原型到发布,运营的整个链条所有决策依据。


因为任何产品都不能与组织的商业目标产生矛盾和偏离。



Talking

发表