新产品开发需要一种仪式感

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不要稀里糊涂的开始,不要莫名其妙的结束。


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文  |   杜松,公众号  |   产品微言


好的开始,是成功的一半。

在回顾整个O2O平台产品的过程中,前文我强调了2B平台的价值在于解决企业的绩效问题 ,对于  2B的产品,“绩效”才是真的痛点  ,在我看来,一个好的产品,从一个好的PM开始,想要打造一个好产品,必须为这个产品组建一个匹配的团队,这个 团队,将决定产品经理的高度,也决定了整个产品能走多远。


事实上,这些仅仅是打造一个产品的前期筹备工作,产品经理必须在团队内设定一个推进产品落地的基调,也就是必须设定 新产品开发的基本原则,来规避和解决在产品开发过程的各种冲突和矛盾。


我所经历过的项目中,最激烈的一种局面莫过于研发与销售、产品和进度、需求和质量的冲突引发大批量的产品故障,或者客户投诉退货,或者返厂返工。


“老板又砸了一台机器” ] 这种情况事实上是能够被规避,但却因为团队、组织的傲慢和偏见,让这一现象此起彼伏,从未中断过。


因此,对于大型的平台型产品而言,通过一个具有仪式感的启动会对整个产品的成功具有重要的意义,能够为后续的所有工具打下良好的基础。


越是大型的产品,越需要这种仪式感来激发整个团队的能量。


01、为什么要召开启动会?


一个有效的项目启动会不但能够让整个团队了解这个产品的背景和远期规划,也是为了帮助团队争取到恰当的支持、配合和资源,也是向上管理预期的一个方式,让各方就整个产品的期望和蓝图等相关事宜达成共识


正式的启动会议,是产品定义阶段的一个收尾工作,也是整个产品经过了充分的市场论证以后,进入设计和研发的一个起点,标志着这个产品已经具备市场和技术的可行性,是组织决定开展的一笔重要投资




新产品研发的启动会不是一个研讨会,而更多的是一个单向的宣贯会,代表组织的一个重要投资已经开启,它的目的是为了让相关的业务部门,支持部门理解这个产品的重要性和战略地位,并在具体的工作推进各种中予以配合和支援,包括各种可能涉及到的人事管理,后勤保障等等工作。


同时,也是一项重要的授权,建立所有参与项目的伙伴们的使命感和荣誉感,认识到项目的重要性,从而加大配合力度,树立整个项目管理的威信,特别是梳理PM的权威,尽可能的减少过程中的阻力。


02、需要达成什么效果?


新产品的启动会议,甚至可能会需要各业务部门签署一些承诺性的文件或者规范,确保各部门人员配合到位,有利于推动整个项目的进展。


有些情况下,如果不能有效的召开启动会,那么宁可搁置,但也并不代表任何情况都需要“走过场”。


通常来说,必须在5个环节达成一致。




1、正式授权

避免在产品落地的过程中的扯皮问题,就是明确各方的责、权、利。特别是必须要给PM正式的授权,越是大型的产品和项目,就越需要这种仪式感的授权,它会影响整个产品落地的全过程,甚至会左右整个产品的方向。


所以,组织一定要非常清醒的认识到这一点。


新产品开发过程中,都需要一个“组织架构图”,为各项具体的工作明确具体的负责人,确保任何工作都有明确指定的对象时被真正的贯彻执行。


一个没有完整、清晰的组织架构图的项目,一定会变成一锅粥而导致最终的失败。


如果是履行的甲方的产品合同,更是必须让甲乙方都非常清晰的认可谁在主导项目,谁具有项目的话语权和决策权。


2、管理预期


产品经理有一种特别被广为讨论的技能——沟通的能力,在产品过程中任何一个点,都被冠以“沟通不足”能解释,包括与用户的沟通、与领导的沟通、与程序员、设计师的沟通,但凡过程不顺,便被认为是沟通不足。


但真正被忽视的其实是“预期管理”的能力,特别是面向客户和面向管理以及运营(销售)的预期管理不足,是处处踩坑的关键所在。


良好的沟通,首先是对预期的管理。



有的时候PM为了争取一些计划,胡乱承诺,这会给整个产品带来不可预期的风险。所以一定要通过一个正式的、清晰地的方式,书面或口头阐述具体的意见和方案,一定要做到把话说透,防止沟通不清晰;同时,需要适度考虑沟通对象的理解语境,尽量用对方听懂的语言和语境进行沟通。


不要以为他人会和你想的一样,项目过程中很多坑,往往都是因为没有把话说清楚带来的。


3、风险预警

有的PM,常常会出现一种“奇怪的现象”,习惯于报喜不报忧。也许有的时候,人在职场不得不这么做,但作为PM,主导一个重大的产品(项目)时,这是非常危险的做法。


风险,本身是一个中性词,是一种不以人的意志为转移的客观存在,也就是风险是无处不在的。有些情况下,风险甚至能转化为更好的机会,所以千万不要把风险简单的理解为“坏事”,风险也不会吓退所有人。


作为PM,要的是在恰当的时候充分的分析、预报风险,并合理的引导整个团队如何正确的应对风险,制定有效的风险管理策略。


特别是大型的产品启动时,一定要把风险充分的分解并传递给整个团队(至少是重要成员)。尽管有些风险措施,也确实是为了避免“背不必要的黑锅”。这一点,甲乙方的项目型产品更为明显。


通常来说,风险识别有定性和定量识别两种方式。头脑风暴、专家访谈、SWOT、图表核对、图示技术等都是风险识别的方法和工具,这里就不再具体展开。


4、制定规范

项目的规章制度会对项目的具体过程产生重大的影响,如果你正在主导一个新产品的研发,一定不要在进行过程中才去考虑如何规范流程的问题,而必须是在正式启动之时就明确并在整个进程中不断得强化。


也就是,一个产品想要得到有序的推进,建立和强化基本的产品原则和项目规范是必不可少的基础条件,而且必须是在正式的场合得到全体的一致知晓和理解,才有可能被执行。


这其中,最关键的是关于“需求管理”的基本规范。



正式的启动会议,其中之一的核心目标就是让整个团队都意识到你是整个产品的主导者,具有游戏规则制定和裁判的权利,可以在约定的条件下,行驶相应的权力。包括组织一定规范的会议,布置具体的行动并确保任务得到有效的执行,达成预期的成功。


当任务无法达成时,应有适当的追究责任的权限,甚至在重大事项上的决策权,乃至终止项目的权限。


一定要想办法避免团队成员以“手头工作忙”为借口来拖延整个项目的进程。要知道,当项目延期时,首先需要担责的是PM,而非其他人。


在项目启动大会上,作为PM的你一定要成为一个游戏规则的制定者,而不是一个参与者。


5、明确计划

通常来说,PM只负责制定计划,并确保计划被真正执行,也就是只对计划的结果负责,而不对计划的过程负责。


所以,一定要合理、有效的拆分项目任务,制定具有可行性的计划,并与整个团队达成一致。


然后在计划的执行过程中实时更新或者调整计划,如果有可能的话,想办法在计划内争取更好的资源,优化具体的进程,争取更好的成果。


关于“计划”,有一点必须深刻理解。



项目计划是对项目产出物的要求说明和规定,必须是根据具体客观的情况,要求团队成员在约定的时期内达成的可以衡量、验收的工作成果。


这里一定要界定清楚的是,什么是工作任务本身,什么才是工作的具体结果。比如“系统分析”、“沟通XXX需求”,这些就完全不可被衡量的工作任务过程,而不是一项成果。


如果项目计划只是以“任务”为载体,则整个计划就会变成完全不可被执行。


03、如何召开启动会?


主导重大产品的PM,策划一个正式的启动会也是其一项重大的能力,如前文所说,具有仪式感的启动会会加速整个进程,所以一定要正视。


如果计划召开启动会,则必须确保相关的负责人到场,千万别把启动会开成变成乌泱泱的形式会议。



所以,召开一次正式的启动会,至少需要做到这六点:


1、谁要参加

一般性的原则是,产品由谁负责、谁出资金、谁就应该主导具有主导权。第二,受产品影响的各个相关方决策人也必须到场。第三,则是为了交付这个产品的所有上、下游包括研发、设计、测试、品质、供应链、市场、售后等相应人员也一定要参与。


当参与项目,或受产品影响的相关方不能到场,则这个启动会的意义会大打折扣,这种情况下,宁可延期或者不开。


2、何时召开

开会时机的选择直接影响整个项目启动会的效果。因此,要充分考虑开会的时间和实际情况,寻找最合适的开会时机。


首先是相关的准备工作就绪,第二则是相关方需要保障的资源已经到位。


千万不要把一个启动会变成了讨论会,不要出现会开完之后才去找资源的现象发生,而是要确保一旦启动,相关资源就可以立即进入工作状态,展开具体的任务。


3、由谁主持

PM必须当仁不让的主持、策划整个过程,并确保相关的责任人、决策人到场。


4、准备工作

包括会议通知,要事先和相关方充分沟通,让参会人员事先了解自己在所需负责的具体工作和角色。




第二,则是会议的时间,必须反复确认,特别是高层的时间,要充分协调,且应当是先协调高级别领导的时间,再安排其他人员的时间。


时间的协调通常都很繁琐,除了确保相关方都收到通知,还需要时刻关注可能的时间变更情况。


第三,一定要确保具体的资料、文档等物料的准备工作,甚至还需要考虑后勤等配套服务的安排。


5、议程与时长

一般来说,启动会的目的就是为了达成共识,明确责、权、利,所以主要的议程应该围绕项目的背景、任务、风险和里程碑展开。


会议时间不要太长,一小时是必须有效的时间,并且一定要按时开始、按时结束。因为这本身就是规则本身。


6、会议结论

会后,一定要把相关的内容以正式的邮件通知所有人,特别是具体的里程碑计划务必保证所有人都知晓并能够按计划推进,各项风险措施,以及相关的保障工作都由具体的责任人落实推进。


后记  


启动会议是对项目前期工作的一个总结,更是对下一步工作展开的指南。

一定要通过一个正式的形式,确定整个产品各个阶段的资源预算,明确需要完成的具体任务,制定科学的目标和里程碑计划,并设定相应的评审考核机制。


但它终究只是一个形式,不要忽略它,也不要对它抱有太高的期望。没有正式的启动会,可能这个项目不会得到重视,但召开了启动会也不见得就可以确保顺利完成,它只是告诉所有人,项目开始了,需要怎么配合、做什么事情、达到什么目标。


凡事预则立,不预则废。

对于新产品开发而言,做好这些都只是前菜。


<本文完>

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 我将通过17篇文章,解密推动产品落地的全过程,包括产品的定义和设计、开发过程的管理,以及由此引发的系列问题,更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。


到这里,我相信你已经为准备打造一个伟大的产品,做好了足够的准备,拉起了一支富有战斗力的队伍了,建立了与之相匹配的产品文化和规范,更明确了相应的职责和管理机制,是时候出发了。

在未来的6个章节中,我们将要考虑如何才能真正的设计一款产品。

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架构能力,是产品经理渐进的核心能力


杜松
产品经理 · X公司