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谁在把你的产品推向深渊

本文作者:二手才子       公众号:言文创意

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前几日,无意间翻到一则关于金立手机的新闻,大概意思是说金立拖欠60亿广告费,而推广宣传并不如意,失败的重点原因在产品技术更新上。随后查了一下以往的数据,在2013年金立的市场份额还排名8、9之位,到了2014年,就被列为其他的行列了。


今天Talker 二手才子就来带你分析,是谁把金立推向了深渊。

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  在我看来,“打铁还需自身硬”,金立不是一个孤例,从诺基亚到天语,从索爱到波导;曾经鼎鼎大名的手机品牌,都是因为产品研发,导致逐步的失去了市场。这个事情无关于运营,也不是策略的问题,只是因为产品本身不具备任何竞争力,再强的运营也翻不了身。

一、产品问题是通病

  在运营行业内有句话,产品烂得像坨翔,别指望着运营能让用户吞下去。不过,往往这个时候背锅的都是运营;决策层会指着鼻子说,运营没本事,那么好的产品都卖不出去。真不知道这帮决策者哪里来的自信,所以我常说,产品能用才是运营的基础。


  我记得之前的一份工作,行业前景也算不错,商业模式也算正规;可所有的问题都集中在研发上,多项目同时并行,每次所要的开发资源,就各种没时间。即使老板下了死命令,也是应付交了差了事,技术总监每次还一副我们这是“恩赐”的嘴脸。


  有一天老板来质问运营,你们运营怎么搞的,玩了半年还是这五个页面,知不知道一个月公司有多少成本。结局就是运营背着产品的锅,运营总监带着所谓的“过失”被辞。案例说到底,都是很多公司的通病——产品问题,即使再优秀的运营也只能背锅。

  说回来手机的问题,不管金立曾经多辉煌,都逃不掉失败的结局;反观华为,利用技术公司本身优势,在手机市场慢慢的站稳了脚跟。粗略的看了一下,华为(包含荣耀)手机,也就是这两年才开始进行广告宣传,毕竟这是一个趋势。


  再看小米,经历了几波营销,创造了几个浪潮外,现在也后继乏力了。纵观小米这几年的战略和研发重点,虽然说产品倒是够多,但是真正能拿得出手的,好像没什么了。就连以前风靡的小米,现在入手使用会发觉也就那样。


  对于运营来说,最怕的就是产品问题;一旦产品出问题,运营需要要花很多的精力去做公关,至于用户买不买账两说;最要命的是产品用户数量的多少,与运营的KPI挂钩。更要命的是,很多决策层却觉得是运营出了问题,锅都是运营的,这就很尴尬了。

二、产品思维是产品好坏的核心

  抱怨了一下运营背锅的问题,其实还是有很多好产品的。不过,在我看来产品的好坏,取决于产品经理的思维。而且个人认为,好的产品经理应该是,能将用户需求,进行甄别和筛选,并准确翻译成功能需求的人。也是考验产品经理技能的标准之一。


  什么是准确翻译?我曾经看过那么一个例子,说的是火车的出现,是因为用户想要一匹更快的马。其实用户想表达的核心需求是,我想要一个更快的交通工作;而在用户的认知里,只有马的印象。火车的出现,就是产品经理对核心需求的准确翻译。


  精准翻译只是产品经理的入门,我说过一句很装逼的话,产品改变世界,运营创造需求;这是我对最高级产品和运营的看法。纵观所有的产品发明,都是改变世界的,只是顺便满足了用户的需求而已。这也是国外只有产品,没有运营的原因。

  从乔布斯到库克,我们承认的是产品——苹果手机,这就是顶尖产品经理应该企望的高度;也是产品经理应该具备的核心思维之一。先不管这个核心是否超越了对现实的认知,但是,每一次人类重大的变革,都与人最美好向往有关。


  产品经理连接的是人和物,为的是将物造的更符合人最本源的期望。所以,产品经理也要足够了解用户,熟悉运营的规律。虽然今年又在重提《增长黑客》,但所有的用户增长功能都离不开人性。没有用户,再好的功能也只是摆设。


  产品的思维决定于产品的好坏,产品的好坏取决于用户的数据;在运营看来,用户任何的动作都是有原因。找到产品功能的诱因,是优化产品的前提。这个诱因也成为了产品经理应该关注的方向,而不是关注于产品的本身。

三、说说运营创造需求的事

  产品在动手研发之前,一部分的需求来自于运营,这部分是需求是纯运营需求,与用户无关;但是很多产品经理会发现,这部分需求最能满足用户的需求。因为一旦运营足够了解用户,用户一部分需求的的表达,就由运营来完成。


  再者运营往往会根据市场变化,引导一个产品的方向,并引导公司最终的方向。因为优秀的运营会根据市场决定,现阶段及下一个阶段市场打法,引导用户使用,并最终购买产品,有时候某些方式或概念是超前,是用户没有认知的。

  正如OPPO一般,该品牌在进入市场时,还是翻盖机和滑盖机横行的时代;当时OPPO定位是音乐手机,整个手机也没有设计得多好看,也没有什么优势功能,却善于利用功能差异化,去占领市场。另外一个就是波导,号称使用的是战斗机的天线。

  随后我们也看见了OPPO运营策略和产品的改变,进入2106年智能手机大行其道,苹果、三星、小米都通过不同的方式占领市场。OPPO另辟蹊径,打出了“充电五分钟,通话两小时”的概念,并为此特意研发了快充的手机充电口。


  不过,很少有人发现,OPPO大的定位没有变过,纵观OPPO所有的广告,请的代言人都是年轻、年轻人偶像或年轻人记忆的。音乐手机概念的兴起,是因为当时年轻人,用手机听歌是一种时尚,从而获取了一大批85-90后的用户。


  随着这批用户成长,慢慢进入社会,工作忙碌,加之智能手机电池续航问题。OPPO提出了快充的概念。后来包含请的代言人都是周杰伦这样,具有记忆点的明星。总体你会发现,OPPO核心的用户人群,并没有太大改变。


  所以说根据市场,运营会根据用户群体的变化,对产品提出相应的优化需求。再反过来告诉用户,产品的差异化在哪里。这部分的需求,可能是运营根据市场自己创造出来的,只是有了产品,将概念灌输给了用户,仅此而已。

  说完手机的事情,再来说说国民女神“老干妈”的事情。老干妈是一个完全凭产品创造辉煌,极具代表性的个例。老干妈的大部分资金,除了放在原料和生产上,其余的都用在了打假上。在市场上,根本找不到任何的广告,哪怕是店面广告。


  没有任何的推广宣传,并不妨碍老干妈走出中国,卖向世界。这就是我开头说的,凭产品本身优质,打出的一个品牌。所以,这也是很多决策层忽略的地方,总想着如何在推广上出点幺蛾子,也从不关心产品本身的好坏。

  还有一种情况,叫做痛点不痛。决策层通过拍脑袋,或者过早的对目标人群,进行贴标签;导致了创造出自以为解决痛点的产品,结果一旦进入市场,瞬间垮掉。因为他们忽略了运营的反馈,很多公司是等产品有了,才开始招运营,其实是一个错误的决定。


  产品卖得好,除了最基本的能用以外,还有就是设计要好看。例如名创优品的商品,质量多好算不上,但是架不住人家设计得好看,俘获了一大票少女的心。所以,不要替用户做决定,想当然的认为用户喜欢这个颜色,其实是决策层自己喜欢而已。

  最后一点应该是预见性,拿老干妈再来举例。大家会发觉老干妈不如原来好吃了,原因是原料里的贵州辣椒,每年只有那些量;为了满足全世界的量,老干妈只好购买外地辣椒,导致味道出现差异的原因。


  但是,不难发现国人基本不吃老干妈的原因,还是产品出现了差异,不是原来的味道;加之老干妈又不像茅台那样,采用稀有战略,打品牌战略;所以会出现一部分市场份额被其他辣椒酱品牌占领,这还是出现在产品本身问题上。

五、结束语

  产品是一切的基础,品牌没了,可以在造,只要肯花时间、精力和钱。运营不行了,可以再换战略,无非花时间去验证。但是产品一旦不行,就真的不行了。任你品牌再好,运营再优秀,有再多的钱,都无济于事。


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